Igor Šehanović: LRH u razvojnom ciklusu od 500 milijuna kuna

Vrijeme je godine kada se tradicionalno zbrajaju i analiziraju rezultati glavnog dijela turističke sezone. Kako ste zadovoljni ovogodišnjim rezultatima: na razini države te rezultatima u Vašoj kompaniji?
Prema podacima iznesenim u medijima, na razini države imamo povećanje prihoda od turizma u odnosu na prethodnu godinu, ali smo još daleko od zadnje godine prije globalne krize. No, treba znati da ni u najboljim godinama prije krize Hrvatska nije iskoristila sav potencijal koji ima kao turistička zemlja i destinacija. To znači da nitko tko trezveno promatra rezultate ove turističke sezone ne može biti u potpunosti zadovoljan.

Na razini LRH smo zadovoljni rezultatima ove turističke sezone. Kada se promatraju rezultati za LRH, bitno je znati da su isti dominantno pod utjecajem procesa restrukturiranja i razvoja unutar tvrtke. Temeljem istih, LRH ubrzano mijenja strukturu kanala prodaje na način da dominantni alotmanski kanal supstituira individualnim i grupnim, uz porast kongresnog. Na strani troškova počeli smo s primjenom najboljih turističkih praksi. Na strani investicija sustavno i brzo završavamo analize i investicijske planove za sve naše objekte na Opatijskoj rivijeri. Rezultat svega je naša procjena da će financijska uspješnost LRH mjerena kategorijom neto dobit+amortizacija rasti za oko 100% u odnosu na 2010. godinu te da će ista kategorija u narednoj godini prosječno rasti po stopi od 35%.

U rujnu ste imenovani predsjednikom nove Uprave Liburnia Riviera Hotela. Koji su vaši prvi potezi na novoj funkciji?
U LRH sam došao u rujnu 2010. godine na poziciju člana uprave za prodaju, operacije, nabavu, razvoj i od tada teku moji prvi potezi, koji su uz suradnju s ostalim kolegama i zaposlenicima rezultirali prethodno navedenim rezultatima. Svi moji potezi se u načelu svode na sustavan rad u svim područjima, a koji je temelj za uspješno vođenje kompanije.

Kako vidite LRH danas, a kako za pet ili deset godina? Na koji ćete način provesti restruktuiranje najveće turističke kompanije na Kvarneru?
U razdoblju od tri do pet godina LRH vidim kao kvalitetno organizirano, kadrovski ekipirano, sistematizirano i vođeno poduzeće. Slijedom toga LRH će stvoriti sve preduvjete za stabilan i dugoročan razvoj, što smatram i osnovnim ciljem svake kompanije.

Preuzimajući vodstvo kompanijom, najavili ste ukupna ulaganja od 500 milijuna kuna u narednih pet godina. Iz kojih izvora ćete financirati investicije? Planirate li u LRH povući dio sredstava iz fondova EU?
Ja sam po prirodi vrlo konzervativan menadžer. Najavio sam mogući okvir za investicijski ciklus od 500 milijuna kuna u pet godina. Ukoliko se preduvjeti za to stvore, mi ćemo taj iznos financirati relativno konzervativno, i to na način da će udio vlastitih izvora biti minimalno 50%, a udio dugoročnih kredita maksimalno 50%. Taj princip  jamči relativno nisku ukupnu zaduženost poduzeća, što je temelj za  smanjenje rizika. Cilj je da nakon provedenog investicijskog ciklusa novac stvoren iz poslovanja mjeren kategorijom neto dobit+amortizacija u dvije poslovne godine ili manje bude dovoljan za povrat svih dugova kompanije. To će stvoriti stabilnu osnovu za naredni investicijski ciklus kompanije.

Ubrzano analiziramo različite investicijske projekte, a siguran sam da ćemo neke od njih na razini poduzeća i destinacije predložiti da se kandidiraju na natječajima za povlačenja sredstava iz EU fondova.

Koji su prioriteti u obnovi hotela, na koji ćete im način vratiti „stari sjaj“? Hoće li se pojedini hoteli specijalizirati, npr. za kongresni ili wellness turizam te u skladu s tim ići prema višim kategorijama 4 ili 5 zvjezdica?
Smatramo da Opatijska rivijera ima realan potencijal za cjelogodišnje poslovanje. Ali tu priča i završava, odnosno mi se na Opatijskoj rivijeri danas nalazimo samo u području potencijala. Hoće li i kada taj potencijal biti konkretiziran - ne znam. Znam da je sustavan rad na planiranju i provedbi zacrtanih planova jedini pravi put, kako na razini države tako i na razini jedne od destinacija u državi. Dakle, nama treba provedbeni destinacijski master plan. Na izradi tog plana i postizanju konsenzusa vezanog za ciljeve i dinamiku istog trebaju raditi svi biti subjekti destinacije Opatijske rivijere. Taj plan započinje našom odlukom koliko gostiju i koje kategorije želimo u našoj destinaciji. Na osnovu toga planiramo kako i kojom dinamikom želimo i objektivno možemo do toga doći.

Rezultat je da dobijemo nositelje, dakle i odgovornost, za provedbu plana. DMC ili DMO pomaže u kontroli i provedbi zacrtanih planova. U suštini vrlo je jednostavno i cijeli posao oko izrade i donošenja provedbenog destinacijskog master plana (plana razvoja) za sve klastere i destinaciju možemo završiti za šest mjeseci. To je okvir koji će definirati i naše investicije u smislu dinamike, kategorije, proizvoda i sl. Bez takvog pristupa, mi smo osuđeni na model pokušaja i pogrešaka. I u takvom će modelu LRH postići ravnotežu i ostvariti kvalitetne rezultate poslovanja, ali plašim se da će mnogi manje organizirani, kapitalno slabiji i nekvalitetnije vođeni sustavi, zbog neuspjeha najodgovornijih subjekata u destinaciji da sustavno razvijaju destinaciju, platiti visoku cijenu.

Koja je struktura gostiju Vaših hotela danas, po dobi i po zemljama iz kojih dolaze? Koji tip gostiju očekujete za pet, odnosno deset godina?
Po našim istraživanjima koja smo proveli prije dva mjeseca, imamo relativno stariju populaciju gostiju, koji dolaze pretežito iz njemačkog i talijanskog govornog područja te su relativno vjerni destinaciji o kojoj imaju relativno pozitivne asocijacije. Za pet godina očekujemo vrlo slične goste kojima trebamo stvoriti motive dolaska izvan glavne turističke sezone.

U više ste navrata izjavili kako će za budući razvoj LRH od velike važnosti biti suradnja s Gradom Opatijom, koja je kroz tvrtku Nova Liburnija vlasnik 25% dionica tvrtke. Koja su Vaša očekivanja od Grada u pogledu ulaganja u destinaciju?
Naša očekivanja od Grada Opatije, ali i ostalih općina Opatijske rivijere su vrlo jednostavna, a svode se na njihovo aktivno sudjelovanje zajedno sa svim bitnim subjektima iz destinacije na stvaranju i realizaciji provedbenog master plana destinacije. U slučaju očekivanja od Grada i općina naglasak je na riječi provedbenog  jer to znači njihovo slaganje s konceptom plana i konkretnu podršku oko stvaranja preduvjeta za razvoj koji su u njihovoj domeni. Tu prvenstveno mislim na imovinsko-pravni i urbanistički aspekt uz preuzimanje odgovornosti za rješenje infrastrukturnih uvjeta destinacije. 

Opatija je začetnik kongresnog turizma u Hrvatskoj, no posljednjih nekoliko godina događa se svojevrsna stagnacija jedne od vodećih kongresnih destinacija. Organizatori skupova se odlučuju za nove atraktivne destinacije, važni poslovni skupovi, poput WinDays-a ili Weekend Media Festivala, više se ne održavaju u Opatiji. Kako komentirate ovu situaciju?

Kongresni turizam je važan jer produljuje sezonu, stvara dobri prihode u pansionu i vanpansionu te općenito povećava potrošnju u destinaciji. Opatija od začetnice kongresnog turizma postaje gubitnica kongresnog turizma. Razlog je, kako sam i prije naveo, u nesustavnom planiranju razvoja destinacije. Mi nismo odredili što ćemo i kako razvijati u destinaciji, odnosno što je to naša destinacija. Mi smo dućan mješovite robe, a ti dućani čak i na kratki rok gube utakmicu s drugim sustavima koji kvalitetno dugoročno planiraju i koji se razvijaju. Ponavljam, za to nema nikakvog objektivnog razloga sagledavajući cijelu Hrvatsku: mi na Opatijskoj rivijeri imamo najbolji potencijal za kvalitetan i cjelogodišnji turizam.

Kao čelnik jedne od vodećih turističkih kompanija u Hrvatskoj, koje su vaše preporuke za razvoj hrvatskog turizma na globalnom tržištu? Po čemu možemo biti drugačiji i prepoznatljivi, odnosno u kojem pravcu bi trebalo ići brendiranje Hrvatske kao turističke zemlje?
Izazove oko turističkog proizvoda Republike Hrvatske treba rješavati sustavno, a ne vatrogasno. Tu prije svega mislim na potrebu sustavnog planiranja, stimuliranja i kontrolu provedbe realizacije planova razvoja. Hrvatska ima prirodni potencijal u raznolikosti regija od kojih je sastavljena. Osim toga, mi smo mala i sada već relativno dobro prometno povezana zemlja. Spoj raznolikosti i dobre povezanosti može dati dobar rezultat. Taj potencijal treba iskoristiti kroz planiranje i razvoj regionalnog destinacijskog proizvoda, stavljanja u funkciju neiskorištenog turističkog potencijala uz pažljivo planiranje korištenja prostora i prirodnih resursa, uvođenje stimulacija za poticanje investicija i slično. Kao država, nikada se ne bih odrekao vlasništva nad zemljištem u kampovima te ne bih rasprodao ostalu turističku imovinu. Ali bih kroz sveobuhvatan plan razvoja turizma i ukidanje administrativnih prepreka stvorio sve preduvjete za brzo stavljanje te imovine u poslovnu funkciju.  Kao država, uveo bih izuzetno rigorozne ekološke zakone i ne bih rasprodavao ili devastirao prirodne resurse kao što je zemlja, šuma ili vode.

Razgovarala Daniela Kos